Grande parte do gerenciamento de projetos tradicional envolvia trabalhar em um plano predefinido para atingir metas predefinidas. Mas em um ambiente ágil, o conceito de “feito” está se tornando cada vez mais obsoleto.
O que é preciso para gerenciar projetos com eficiência cujos requisitos estão mudando constantemente?
Neste artigo, você verá três estratégias principais para ajudar o gerente de projetos de TI a se adaptar a um mundo ágil:
Primeiro, os gerentes devem se certificar de que entendem os objetivos de sua organização quando se trata de implementar fluxos de trabalho ágeis.
Em seguida, eles devem repensar suas próprias métricas de sucesso:
em vez de cumprir um orçamento, cronograma ou escopo ou trabalho definidos, os gerentes de projeto devem se concentrar em métricas como tempo de ciclo de desenvolvimento e proporção de decisões tomadas com base em dados objetivos.
Por fim, os gerentes de projeto ágeis devem examinar continuamente seus próprios processos e procurar se adaptar e melhorar a si mesmos para atender às necessidades em evolução de seus clientes e colegas de trabalho.
A Evolução do Gerente de Projetos de TI: Adaptando-se à Era Ágil
Tradicionalmente, a prática do gerenciamento de projetos tem adotado uma abordagem linear. Com base no pressuposto de que os projetos têm uma definição clara de “concluído”, os gerentes de projeto geralmente foram treinados para trabalhar em prazos, orçamentos e escopos explícitos e predefinidos.
Mas essa suposição está se tornando cada vez mais imprecisa.
À medida que a agilidade se torna a norma, os sistemas que impulsionam muitas de nossas organizações estão se tornando contínuos, em vez de fixos.
O segundo em que determinamos um sistema a ser “feito” é o segundo em que ele inicia sua descida para a irrelevância. Pergunte a si mesmo, “Quando a Netflix ou o Google terminam?” e você começa a ter uma noção da crescente irrelevância do conceito de um projeto finalizado.
E sem um estado final de destino, as ferramentas tradicionais de gerenciamento de projetos, como gráficos de Gantt, orçamentos fixos ou roteiros rígidos, não são apenas impossíveis de implementar – elas são uma perda de tempo.
Em vez disso, organizações grandes e pequenas estão cada vez mais se movendo em direção a um modelo de equipes pequenas que trabalham em ciclos curtos e aprendem continuamente.
Essas equipes perseguem resultados em vez de saída, coletando evidências e tomando decisões de priorização em tempo real para determinar seus próximos passos, em vez de seguir religiosamente um plano predefinido. Esse processo desafia fundamentalmente a previsibilidade.
Ele abraça a incerteza de tecnologias em rápida evolução e comportamentos do cliente e, como tal, é incompatível com uma abordagem de gestão tradicional que se concentra em atender aos requisitos predeterminados do projeto.
Diante desses desafios, o que os gerentes de projeto devem fazer? Eles se tornam gerentes de produto? Mestres do Scrum? O que acontece com os anos de experiência e insight que eles adquiriram?
O Agile não precisa ser a sentença de morte do gerenciamento de projetos. Ela exige, no entanto, uma transformação da prática.
Especificamente, há três coisas que os profissionais de gerenciamento de projetos devem começar a fazer hoje para se manterem relevantes e eficazes em um mundo cada vez mais ágil:
1. Entenda os objetivos da agilidade para sua organização
Sua organização pode ter fornecido um programa de treinamento corporativo sobre agile, ou você pode ter lido um livro sobre o assunto — mas isso não significa que você sabe o que sua equipe específica espera alcançar ao fazer a transição para uma mentalidade ágil.
Em vez de parar no nível da superfície, vá mais fundo para entender por que sua organização está adotando o ágil. É para diminuir o tempo necessário para colocar novos produtos no mercado? É para reduzir a dependência de fornecedores ou parceiros externos? Ou talvez a organização tenha implementado o Agile simplesmente porque “todo mundo está fazendo isso”.
Se for esse o caso, você tem a oportunidade de definir seus próprios objetivos e demonstrar como a agilidade organizacional pode ajudar sua equipe a alcançá-los.
É importante ressaltar que nem sempre é óbvio quais são os objetivos da sua organização. Se você não sabe por que sua empresa adotou o ágil, basta perguntar.
Desafie seus líderes, colegas e outras partes interessadas a responder à pergunta: “Se fizermos isso direito, o que fica melhor?” Acompanhe: “Como podemos usar nossas habilidades exclusivas para ajudar a fazer isso acontecer?”
2. Repense suas métricas de sucesso
No passado, um gerente de projetos de TI era considerado bem-sucedido se entregasse uma quantidade especificada de trabalho, dentro do prazo e do orçamento.
Mas, em um mundo ágil, a forma como o gerente de projetos de TI mede seu sucesso precisa mudar. Os gerentes de projeto ágeis devem se concentrar em métricas como o tempo do ciclo, ou seja, a quantidade de tempo que um item de trabalho leva para percorrer todo o processo de P&D de uma equipe.
O tempo de ciclo é um reflexo direto da capacidade de uma equipe de aprender e se adaptar rapidamente, e pode ser aplicado não apenas à entrega de um produto ou recurso, mas também ao tempo que uma equipe leva para aprender novas habilidades.
Por exemplo, pense em quantificar quanto tempo leva uma ideia para passar de uma proposta para a produção.
E, mais importante, com que rapidez sua equipe determina se vale a pena investir em uma ideia? O tempo de ciclo pode refletir a rapidez com que um recurso chega às mãos dos clientes, o que, obviamente, é uma métrica importante por si só.
Mas o que é ainda mais crítico é a rapidez com que a equipe pode aprender e decidir se deseja manter o curso ou seguir outra ideia.
Além disso, os gerentes de projeto devem se esforçar para aumentar a porcentagem de decisões tomadas com base em evidências objetivas, como a contribuição do cliente, em vez de suposições subjetivas e arbitrárias.
Considere medir quantas novas propostas de iniciativas são apoiadas por dados de mercado, em vez de apenas a opinião de alguém de que é uma boa ideia.
Embora nem sempre seja possível quantificar com precisão como as decisões estão sendo tomadas, mesmo pensar regularmente sobre a questão pode ajudar a manter os gerentes de projeto no caminho certo.
3. Inspecione e adapte continuamente suas formas de trabalhar
Um dos principais princípios orientadores da agilidade é empirismo: uma filosofia de busca do conhecimento baseada em evidências.
À medida que os gerentes de projeto navegam em suas funções neste novo mundo ágil, seu sucesso dependerá de experimentar ideias continuamente, avaliar o que funcionou e o que não funcionou e iterar de acordo.
Algumas das ferramentas e técnicas tradicionais com as quais os gerentes de projeto já estão familiarizados funcionarão bem em um ambiente ágil. Outros talvez não.
Por exemplo, há alguns anos, trabalhei com uma equipe em um grande banco que passou seis meses validando, projetando e construindo uma nova ideia de produto.
Eles estavam confiantes de que seria um grande sucesso para os consumidores e geraria um novo fluxo de receita substancial. Mas no dia da revisão legal — a última etapa do processo padronizado de P&D desta organização — a equipe jurídica lançou uma bomba: “Adoramos a ideia”, explicaram eles, “mas tudo o que você construiu é ilegal. Como banco, não há como entrar em ação com essa iniciativa.”
A equipe ficou arrasada. O gerente de projetos de TI ainda mais. Tínhamos seguido os processos padrão de gerenciamento de projetos e, no entanto, agora enfrentamos seis meses de trabalho pelo ralo.
Ficamos compreensivelmente desapontados, mas em vez de simplesmente aceitar que esse processo defeituoso era imutável, nosso gerente de projeto sugeriu uma mudança em nossa próxima retrospectiva:
Em vez de revisões legais chegando ao final de cada iniciativa, alguém do Legal poderia participar de reuniões de equipe por apenas um dia a cada duas semanas?
Foi uma pequena mudança, mas permitiu que o diálogo fluísse entre as equipes de desenvolvimento e jurídico, eliminando a oportunidade de surpresas desagradáveis após meses de trabalho.
Às vezes, nossos anos de experiência e experiência nos cegam para oportunidades de melhoria. Considere adotar uma mentalidade do que Astro Teller, o chefe do programa X do Google, descreve como “ceticismo entusiástico”.
Busque feedback continuamente sobre como você pode melhorar seus processos para se adequar ao contexto organizacional atual. Converse com colegas para entender como seu trabalho os está ajudando e onde você poderia agregar mais valor.
Facilite retrospectivas com sua equipe e não tenha medo de críticas. Aprenda com isso e adapte sua abordagem para atender melhor às necessidades de seus colegas de trabalho e clientes.
Algumas dessas mudanças inevitavelmente entrarão em conflito com “como sempre fizemos as coisas” — mas esse é exatamente o tipo de evolução necessária para manter as equipes responsivas, ágeis e criar produtos e serviços relevantes em um mercado em constante mudança.
Conclusão
Agile não precisa significar o fim do gerenciamento de projetos. Mas isso significa que os gerentes de projeto precisam se adaptar — ou correr o risco de se tornarem obsoletos.
Para ter sucesso em um local de trabalho ágil, os profissionais de gerenciamento de projetos devem procurar entender os objetivos de sua organização, repensar suas próprias métricas de sucesso à luz dessas metas e trazer uma mentalidade de crescimento contínuo e iteração para seu próprio desenvolvimento.
